供应珠海中山企业实施ISO9001：2008版质量管理体系标准常见问题探悉

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珠海企业实施ISO9001：2008版质量管理体系标准常见问题探悉
摘要：依据GB/T19001-2008——ISO9001：2008版标准审核时企业常在质量目标的分解、人力资源、设计开发策划、过程确认、顾客满意、过程的监视和测量等方面存在问题，本文对上述问题进行简要分析。
 
国际标准化组织（ISO）已于2008年12月31日正式颁布了ISO9001：2008版质量管理体系要求标准，中国地区标准GB/T19001-2008也随即颁布。由于新版标准采用“过程方法”的模式结构，提高了与其他管理体系的兼容性，更加适合不同产品、不同规模和各种类型的组织，因此，伴随着新版标准的颁布，各类企业纷纷将其导入，原采用94版标准建立质量体系的企业也提早进行向新版标准的转换，特别是广东地区的企业更是走在了全国**的**，95%以上的企业在申请质量管理体系认证时均采用了GB/T19001：2008——ISO9001：2008标准。然而企业在按GB/T19001-2008——ISO9001：2008标准建立和实施质量管理体系时还存在着一些问题，笔者就所审核的企业的情况进行了统计分析，发现依据GB/T19001-2008——ISO9001：2008版标准建立和实施质量管理体系的企业常在质量目标的分解、人力资源、设计开发策划、过程确认、顾客满意、过程的监视和测量等方面存在问题，本文对这些常见问题进行简要分析，希望对正在建立和实施质量管理体系的组织有所启发。
1．在相关层次分解的质量目标不能充分支持总的质量目标。
标准5.3中指出质量方针提供**和评审质量目标的框架，标准5.4中提出应确保在相关职能和层次上建立质量目标。即质量目标是对质量方针的展开，通常企业会依据质量方针制订总体质量目标，然后至少在各部门建立分解的质量目标，所分解的质量目标也是企业各部门的追求并加以实现的主要工作任务。而现今许多企业在相关层次分解质量目标时，未考虑对总体质量目标的支持，所分解的质量目标不能覆盖总目标的要求。
如某消防工程安装公司提出了“工程设计与施工满足业主和行业标准及法规的要求，工程交付合格率**”的质量目标，并对该目标进行分解，在人事部、办公室、工程部、设计部建立了相应的部门质量目标，如下所示：
人事部——“新员工培训及时率**”
办公室——“文件资料发放差错率＜5%”
工程部——“安装过程按计划准时完成率＞95%”
设计部——“图纸、图表准确率＞98%”
所分解的上述目标均可测量，但不能*支持总目标的要求，分析如下：
人事部负责人力资源管理和培训，其建立的质量目标“新员工培训及时率”未考虑总目标中满足行业标准及法规的要求。在消防工程设计施工的行业标准中对项目设计、施工人员均有人员资格的要求，因此作为人事部门建立的质量目标如果单纯考虑新员工培训及时率，显然不能*支持总目标的要求，故人事部的质量目标还应包括“设计、**施工人员的持证上岗率”，以确保满足行业标准和法规的要求。
办公室负责文件和资料的管理，其建立的质量目标考虑了文件发放的控制差错，但未结合本行业的特点考虑确保法规标准的有效性，对法规标准进行及时更新。因此办公室的质量目标还应增加“及时更新法规标准，确保下发较新有效的法规标准”。
工程部负责材料采购和施工安装，其建立的质量目标仅考虑工程的计划完成率，而不考虑直接影响工程合格率的材料合格率及施工安装质量等，显然不能*支持总目标的“工程交付合格率**”的要求，因此作为工程部分解的质量目标还应包括“材料采购合格率，施工安装过程符合行业施工规范，过程检验一次合格率”等分目标。
设计部负责安装方案设计，其建立的质量目标仅规定了图纸、图表的准确率，不能支持总目标中关于设计满足业主和法规的要求。因此，作为设计部门，应考虑“承接的设计项目**符合法规的要求，满足合同要求，设计评审一次*等”。
综上所述，企业在对质量目标进行分解的时候，应结合各部门或岗位的职责及总目标的要求进行分解，同时还应特别考虑法规要求。通常在采购、产品要求识别及评审、设计开发、生产服务、产品/过程监视或测量、人员资格等相关方面应考虑制订子目标，所制订的目标可以是定性的也可以是定量的，较终通过测量或统计分析来确定目标的达成程度。
2．实施标准“6.2人力资源”的要求时仅局限于培训的控制。
2008版标准关于人力资源的要求中提出了其核心的原则，即承担质量管理体系规定职责的人员应是有能力的。首先要求企业应识别各岗位人员的能力需求，然后满足这些岗位需求。
现行许多企业在实施标准6.2的要求时，往往局限于2000版标准的思路，仍然只识别培训需求，通过培训来保证人员胜任岗位的要求；而标准6.2.2c中又要求“应评价所采取措施的有效性”，因此许多企业在每次培训后通过考试来评价培训的有效性。但事实上有些岗位（如设计开发岗位的人员等）如果人员本身素质不够，单纯通过培训并不能使其能满足岗位要求；我们还知道，某些形式的培训（如新技术讲座、研讨等）也不能够单纯通过考试来评价有效性的。因此，我们在审核中常常发现有些岗位的人员通过现场测试不能满足岗位的要求，然而其培训及考试记录均为良好，显然这样的培训和考试是流于形式而没有达到真正控制的目的。
实际上，标准6.2.2b中指出"提供培训或其他措施以满足岗位的能力需求"，也就是说，除了培训外，企业还可考虑其他措施来满足岗位的能力要求，如重新招聘人员、对人员进行换岗等措施，同时通过试用考核、工作能力评价等方法来评价所采取措施的有效性，这对于那些不易简单通过培训就能满足岗位要求的关键/特殊岗位都是非常直接和有效的措施。
3．设计开发策划仅考虑设计开发阶段的划分，忽略接口的管理及评审、验证和确认的安排。
在审核设计开发策划时，许多企业以开发计划来体现开发策划的结果，但开发计划仅仅是一张开发时间表，开发计划中往往只划分了设计开发的各阶段，如可行性分析、开发立项、设计输入、总体设计、样机制作等阶段，而未考虑在设计开发各阶段适用的评审、验证、确认的安排，如评审、验证、确认的时间安排、方式（会议方式、计算、测试、对比等）、人员要求等，同时在策划时忽略产品设计开发组与其他部门/人的接口关系（如与采购、市场、测试、生产、顾客之间的接口关系）以及各开发小组之间的接口关系（包括不同开发小组之间的技术接口等），哪些阶段需要其他部门或人员的参与等，以及如何确保各接口之间所涉及的部门或人员能够有效地进行沟通。
标准7.3.1中明确指出设计和开发策划应确定适合每个设计和开发阶段的评审、验证和确认活动，对参与设计和开发的不同组别之间的接口加以管理。因此为确保满足标准中关于设计开发策划的要求，企业在进行设计开发策划时可考虑下述开发计划模板：
——开发阶段划分，时间段，负责人，参与人；
——评审/验证/确认的时间、负责人、评审方式，参与人及资格要求；
——公司内部接口关系，信息传递和控制方式；
——公司外部（如顾客）接口关系，信息传递和控制方式；
——计划更新的控制方式等。
4．过程确认仍然停留在仅对特殊过程进行确认。
标准7.5.2中规定“当生产和服务提供过程的输出不能由后续的监视或测量加以验证时，组织应对任何这样的过程实施确认”。显然特殊过程是需要进行过程确认的，而许多企业也就仅考虑了对特殊过程进行确认。然而过程确认是否只是包括特殊过程呢？从标准的规定来看显然是不够的，尤其是针对某些直接面向顾客的服务行业。